投其所好的陷阱 —— 數(shù)據(jù)智能下的用戶體驗現(xiàn)狀
極光clickhouse千億級數(shù)據(jù)分析實踐之路
心中無運營，產(chǎn)品皆枉然——如何克服SaaS產(chǎn)品運營中的項目交付式思維
看個真實案例：
朋友公司有一條開發(fā)者產(chǎn)品線，商業(yè)模式上相對傳統(tǒng)，其產(chǎn)品基本都屬于強銷售驅(qū)動的合同訂單和簡單的分級（免費和VIP）定價模式，在產(chǎn)品運營上也是比較傳統(tǒng)的項目交付式的線下運營。產(chǎn)品研發(fā)模式上，是用服務(wù)的投入模式在做一個很大的非標(biāo)準(zhǔn)化交割類產(chǎn)品，這樣導(dǎo)致兩邊不沾。
一、標(biāo)注化程度不高（因為基于實際需求，客戶會要求不斷加功能，且越加越復(fù)雜），所以嵌入和使用的習(xí)得成本也會比較高，不利于基礎(chǔ)產(chǎn)品的免費用戶群快速積累和產(chǎn)品運營及付費轉(zhuǎn)化，在用戶體驗上也很難沉淀出具備典型業(yè)務(wù)特征的設(shè)計語言和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品迭代模式，還會導(dǎo)致設(shè)計和研發(fā)成本持續(xù)追高；
二、不斷疊加新的功能服務(wù)點堆積到一個標(biāo)準(zhǔn)化程度極低的產(chǎn)品中，最終導(dǎo)致定價策略被掣肘，只能不斷滿足客戶功能服務(wù)的疊加，但整體產(chǎn)品提價卻千難萬阻，這與其說影響公司的收入，倒不如說成本的疊加嚴(yán)重阻礙了客戶服務(wù)的深度和廣度，約束了創(chuàng)新能力，雙向傷害；
這時候他們出現(xiàn)了兩種的呼聲，第一是服務(wù)商（平臺自己）視角，即服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能降低邊際成本，放大業(yè)務(wù)規(guī)模和提升商業(yè)化的靈活性。第二是客戶視角，即產(chǎn)品服務(wù)化。
什么是產(chǎn)品？什么又是服務(wù)？我的理解產(chǎn)品一般是指一次交易切割歸屬，服務(wù)是持續(xù)深入解決客戶問題，需要什么作什么，用什么才買什么，用多少就花費多少，當(dāng)性價比不高覺得不劃算可以考慮升級成為整體更優(yōu)惠的高級版，當(dāng)不利于企業(yè)化協(xié)作時可以升級企業(yè)版（當(dāng)然這里面是有一套健康的系統(tǒng)性定價策略的），到這里，大家會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品服務(wù)化才是一個可以長期和客戶需求共同生長迭代的養(yǎng)成生意。
所以，后來他們從老板這邊得到了一個戰(zhàn)略性方向指示：“我們的某某產(chǎn)品要做平臺SaaS化轉(zhuǎn)型，1234567吧啦吧啦……”，但這之后，產(chǎn)品需求方也沒有給出全新的商業(yè)化設(shè)計方案，以及對于該產(chǎn)品的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性目標(biāo)、最小產(chǎn)品MVP邊界等。
迫于項目工期壓力，產(chǎn)品建議交互設(shè)計師可以嘗試著手開擼，做一些方案探索，所以，他們的設(shè)計師又犯了一個業(yè)內(nèi)很容易犯的錯誤，在沒有確定產(chǎn)品目標(biāo)和劃定項目邊界的情況下開始著手產(chǎn)品設(shè)計工作，就是邊設(shè)計邊思考。因為沒有確定地基就開始建房子，雖然投入很多精力，但結(jié)果毫無懸念，和老板們的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，可能正式上線生產(chǎn)環(huán)境也會和客戶需求相差甚遠(yuǎn)吧，不得而知。
再次印證了那句正確的廢話：產(chǎn)品商業(yè)邏輯、業(yè)務(wù)架構(gòu)方向不對，設(shè)計的再賣力也是沒有價值，且沒有意義的。
正是基于此，就有了整理這篇文章的想法。
其實這篇文章很難寫，因為我是產(chǎn)品體驗設(shè)計師，文章主旨其實是想聊產(chǎn)品和運營力本身對產(chǎn)品體驗設(shè)計價值的影響，有點行外人（實現(xiàn)方）來解構(gòu)行內(nèi)人（需求方）的能力分布和策略方法論，進(jìn)而分析其對自己（實現(xiàn)方）的工作價值的影響，多少會有點擰巴。
且難免在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和商業(yè)化視角上有所局限，但覺得應(yīng)該還是能代表一定的客戶價值和業(yè)務(wù)目標(biāo)視角，希望能給同行小伙伴些許啟發(fā)吧。
人類最早的商業(yè)化行為應(yīng)該可以追述到一般等價物出現(xiàn)（斧子和羊），就是《資本論》里的描述的。但真正有意識且具規(guī)?；纳虡I(yè)行為，個人理解應(yīng)該是貨幣產(chǎn)生后的社會化大生產(chǎn)+售賣現(xiàn)象出現(xiàn)后。
從這里可以解讀出商業(yè)本身所包含了三個核心環(huán)節(jié)：需求（客戶）、生產(chǎn)（產(chǎn)品）、售賣（銷售），雖然各種品牌營銷、商業(yè)化競爭，以及科技創(chuàng)新千奇百怪，但這個商業(yè)底層結(jié)構(gòu)幾千年來從來都沒有變過，而且這三個環(huán)節(jié)從來就不能割裂來看。大道至簡，映射到今天要聊的話題——企業(yè)級服務(wù)，也同樣適用。
因為文章讀者可能存在行業(yè)差異，這里啰嗦一點，拉一下常識吧，之前的文章講的很多了，to b業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定義其實是企業(yè)級服務(wù)，但企業(yè)級服務(wù)是一個非常龐雜的業(yè)務(wù)門類，小到專業(yè)咨詢服務(wù)和原材料供應(yīng)鏈，大到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)和傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不難發(fā)現(xiàn)，這是一個偏客戶角色的單一視角劃分方式，比較粗放，幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)化能力和方法論的研究價值。
與此同時，我們對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)定義就更加無邊界了。
廣義的產(chǎn)品是只要滿足特定群體需求且可售賣的標(biāo)準(zhǔn)化交付物都可以叫產(chǎn)品，最多在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還會再細(xì)分一下，滿足個體數(shù)字化消費叫工具，生態(tài)屬性容器化的叫平臺，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的叫SaaS，非標(biāo)的叫私有化定制或個性解決方案等，那么針對整個行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品設(shè)計師的能力標(biāo)準(zhǔn)和方法論上來看，這下就要命了，之前很少有這么精細(xì)化的人才劃分，或者能力的更新速度跟不上市場需求的快速迭代。
廣義的運營其實是指除產(chǎn)研和銷售之外的所有經(jīng)營性工作，甚至有可能是整個業(yè)務(wù)的全部，就是所謂經(jīng)營的概念，顯然，以我的能力沒有辦法講的完整透徹。這篇文章主要還是聚焦在產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)。
既然講到了SaaS化，就簡單聊聊SaaS到底是什么吧。
廣義的SaaS定義是軟件即服務(wù)，這沒毛病，就是有點不接地氣，就像正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)對金融定義是是貨幣的流轉(zhuǎn)一樣，學(xué)術(shù)界總喜歡用一個可以無限擴(kuò)展的定義最好能兼容一個領(lǐng)域的發(fā)展全歷程，其實說人話金融無非就是借款+融資+貸款。
同樣，每個人對SaaS都有自己的定義，當(dāng)一個事物無法被準(zhǔn)確定義的時候，那它一定還在成長和被定義過程中，我對SaaS簡單定義就是互聯(lián)網(wǎng)軟件產(chǎn)品的服務(wù)化，三個關(guān)鍵詞：產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)化。
標(biāo)準(zhǔn)化：
有明確的客戶群、有完整交付物、可以規(guī)?；a(chǎn)和售賣；
服務(wù)化：
互補傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品定義的缺失、不斷滿足客戶長期發(fā)展動態(tài)需求、按需付費/用量付費等；
互聯(lián)網(wǎng)化：
最小mvp快速驗證、和客戶高頻互動長期共建、逐步積累龐大的基礎(chǔ)用戶規(guī)模、依托線上產(chǎn)品運營支撐客戶成長體系、還有一條牛逼的銷售和市場團(tuán)隊驅(qū)動起來的Marketing（營銷轉(zhuǎn)化體系）；
接著就引出了接下來要和大家聊的話題——企業(yè)服務(wù)SaaS化過程中，受傳統(tǒng)企業(yè)軟件服務(wù)行業(yè)能力和方法論的影響，產(chǎn)品運營力和策略方法的錯位，以及產(chǎn)品人和設(shè)計師們在日常工作中容易犯的錯誤，對產(chǎn)品的客戶價值（用戶體驗）和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成到底有多大影響，最后再分析一下應(yīng)該如何克服和重新定義這一細(xì)分領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品人的能力及策略方法論的要求。
SaaS產(chǎn)品絕大部分是服務(wù)于企業(yè)級的，基本都屬于to b業(yè)態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)to b和to c這兩個行業(yè)其實很有意思，是有各自的鄙視鏈的，做to c的產(chǎn)品設(shè)計人（包括設(shè)計師）素來瞧不起做to b的，覺得過度下沉，缺少橫向發(fā)散及設(shè)計思維，創(chuàng)新能力差，只做產(chǎn)品不懂營銷，也沒什么個人影響力。
做to b的產(chǎn)品設(shè)計人覺得做to c的沒有行業(yè)屬性，不屬于真正意義上的行業(yè)人才，極度缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性思維，天下競品一大抄，沒原創(chuàng)、路子野，沒有職業(yè)化精神。且長久以來這兩個領(lǐng)域一直缺少人員流動和能力滲透。但憑心而論，在國內(nèi)to c行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的程度是要遠(yuǎn)高于to b的，這里我們先來對比一下傳統(tǒng)的to b和to c產(chǎn)品人的能力差異吧。
以上是整個行業(yè)過去產(chǎn)品能力差異的一個基本盤，不完全準(zhǔn)確，但應(yīng)該能覆蓋80%的情況。那么這兩種皆然不同的能力差異到底有什么問題呢？？別急，后面會講到。
過去：
過去企業(yè)級服務(wù)的需求、產(chǎn)品、銷售三個環(huán)節(jié)都是由獨立且不同的專業(yè)角色及團(tuán)隊來承擔(dān)的，市場或老板來洞察需求，產(chǎn)研來負(fù)責(zé)落地生產(chǎn)交付，銷售來負(fù)責(zé)售賣，大家分工合作，發(fā)揮專業(yè)能力優(yōu)勢，一直相安無事很多年。
在產(chǎn)品交付后的維護(hù)和迭代過程中，主要也是由銷售、技術(shù)支持等客服角色來承擔(dān)售后和承接需求，然后研發(fā)響應(yīng)并完成產(chǎn)品迭代上線，這個過程中，需求向產(chǎn)品功能及服務(wù)的轉(zhuǎn)化過程基本是響應(yīng)式+交付式的，產(chǎn)研很少會主動研究和思考客戶的顯性和潛在需求，以及具體業(yè)務(wù)場景差異和需求的標(biāo)準(zhǔn)化程度，當(dāng)然對整個市場的敏感度也會相對比較低。
現(xiàn)在：
但自從有了互聯(lián)網(wǎng)，整個世界就變了，互聯(lián)網(wǎng)把整個世界都壓扁平了，不分to b或to c，它不僅打破了信息的壁壘，而且打破了很多專業(yè)能力的壁壘，為了精準(zhǔn)洞察的市場需求，無論是產(chǎn)研還是市場銷售，很多崗位必須具有復(fù)合型交叉能力及知識儲備，至少具備較強的T型能力分布，所以原來孤立的to b產(chǎn)品專業(yè)垂直能力已經(jīng)不適應(yīng)SaaS化的能力要求了，產(chǎn)研需要和c端互聯(lián)網(wǎng)一樣，主動下沉到行業(yè)，去接觸用戶或見見客戶，下沉到客戶端主動發(fā)掘和獲取客戶需求，先做行業(yè)專家（這很難，但必須要做），再考慮標(biāo)準(zhǔn)化。
在線上需求洞察上，不同于以往企業(yè)級軟件的全封閉式交付模式，企業(yè)SaaS產(chǎn)品在客戶使用過程中是可以和平臺側(cè)有高頻的交互的，用增長設(shè)計的運營思路和策略，在產(chǎn)品功能任務(wù)閉環(huán)中做好相應(yīng)行為和事件埋點，以及適時反饋的互動通道。產(chǎn)品運營人員或體驗設(shè)計師可以通過行為事件分析和適時反饋信息，判斷和獲取客戶可能的顯性需求或潛在需求，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思路。
同樣銷售也需要非常強的專業(yè)產(chǎn)品化素養(yǎng)，因為B端產(chǎn)品的高客單價，單純只會使用銷售技巧來逼單的銷售策略也不適用了，她們需要站在產(chǎn)品專業(yè)角度和標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化思維來洞察客戶需求，對產(chǎn)研端提出更專業(yè)客戶需求。
過去：
以前的企業(yè)級軟件服務(wù)商業(yè)化過程比較粗暴，老板和銷售通過圈內(nèi)人脈，在酒桌上吹水或者和業(yè)內(nèi)同行聊天過程中獲取到了原始需求信息（也可能是間接洞察到的），覺得能賺錢，回來后通過消化給產(chǎn)研下了一個需求，我們要干這個事情，你們研究研究可行性算算成本和收益，可行的話半個月內(nèi)做個demo給我，我讓銷售拿出去給客戶看看，如果發(fā)現(xiàn)有客戶要，估個價格，能cover住成本且營利還不錯，就開始標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，然后銷售大軍集中售賣，能賣多少賣多少，多少銷售賣多少產(chǎn)品。
現(xiàn)在：
其實嚴(yán)格的說，商業(yè)化不是一個固定環(huán)節(jié)，應(yīng)該是一個全過程，就是SaaS產(chǎn)品的一生都在做商業(yè)化迭代，大部分商業(yè)化過程有兩種方式，一種是從無到有全新產(chǎn)品商業(yè)化設(shè)計，另一種是現(xiàn)有業(yè)務(wù)生態(tài)中的客戶需求（產(chǎn)品）的擴(kuò)充或遷移過程中的商業(yè)化設(shè)計：
第一種：從無到有全新產(chǎn)品；
一張白紙，不僅沒有客戶，而且完全沒有用戶基數(shù)的情況下，大家通常會借鑒互聯(lián)網(wǎng)to c模式，即：聚焦于快速市場調(diào)研和用戶需求畫像（這里叫用戶，暫時還不叫客戶），確定產(chǎn)品目標(biāo)定位，再以最小商業(yè)化版本快速上線，借助市場營銷和渠道運營，快速積累客戶基數(shù)，有了基數(shù)在過程中就可以不斷和用戶高頻互動共建（和小米的《參與感》類似），當(dāng)培養(yǎng)用戶習(xí)慣和構(gòu)建遷移成本壁壘之后，逐步商業(yè)化（企業(yè)要賺錢嘛），大家看到很多互聯(lián)網(wǎng)化程度比較高的新型saas產(chǎn)品都是這種商業(yè)化模式；
第二種：現(xiàn)有業(yè)務(wù)生態(tài)中的客戶需求擴(kuò)充或遷移；
已經(jīng)具備了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模和客戶基數(shù)的產(chǎn)品生態(tài)在商業(yè)化迭代過程中最容易犯的錯誤其實就是拍腦袋，然后開始就搞大版本，特別是在一些傳統(tǒng)模式起家的軟件公司，因為其涇渭分明的分工模式有個注定避不開的風(fēng)險就是整個業(yè)務(wù)壓在了過程中的需求洞察和商業(yè)化判斷上，產(chǎn)品方向不對就是決策者的決策失誤，決策者背鍋，如果因為驗證不充分導(dǎo)致需求跑偏或市場規(guī)模化不及預(yù)期，最終商業(yè)化也會后勁不足；
正確的方式可能也要充分結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的短平快驗證模式，老板和銷售骨干聚焦于洞察行業(yè)典型頭部高ROI客戶群的需求痛點（保證頭部客戶沒跑偏，保生存），產(chǎn)研團(tuán)隊聚焦于快速市場調(diào)研和用戶需求畫像（保證未來市場規(guī)模和潛力，保發(fā)展），通過雙向市場洞察找到交叉重疊部分，確定最典型用戶價值目標(biāo)。
同樣，再以最小商業(yè)化版本快速上線，借助市場營銷和渠道營銷，以及場景化導(dǎo)流，快速雙向（用戶和客戶）驗證，隨時關(guān)注客戶結(jié)構(gòu)化特征和商業(yè)化潛力，平衡成本投入，邊迭代邊逐步做商業(yè)化版本封裝。
過去：
過去企業(yè)級產(chǎn)品的運營迭代方式同樣也是交付式，什么意思呢？
就是傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品是沒有運營這么一說的，產(chǎn)品形態(tài)也基本都是完整交割物，交付之后其實離客戶就比較遠(yuǎn)了，記得很清楚5年前我們的財物吐槽金蝶的財務(wù)軟件難用，但也只能吐槽，因為to b產(chǎn)品的遷移成本很高，所以還是的咬牙用。
而且傳統(tǒng)軟件因為其服務(wù)模式的局限型，就算供應(yīng)商服務(wù)意識很好，但產(chǎn)品服務(wù)響應(yīng)周期也會比互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要長很多，銷售不斷收集積壓的客戶需求，然后集中給到產(chǎn)研跟進(jìn)落地，更新一個新的軟件版本，并上線交付給客戶使用。如此周而復(fù)始，在以往其實這沒啥問題，企業(yè)級軟件行業(yè)基本都這么干，但現(xiàn)在行業(yè)步入SaaS化之后就暴露出很多客戶體驗問題就出現(xiàn)了：
1、業(yè)務(wù)體態(tài)臃腫導(dǎo)致產(chǎn)品更新維護(hù)成緩慢且成本高；
2、與客戶距離較太遠(yuǎn)，客戶需求洞察和版本迭代反應(yīng)不及時；
3、與產(chǎn)研的割裂式垂直職能服務(wù)模式導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)意識欠缺，客戶真實需求與產(chǎn)研斷層，客戶體驗降低；
4、客戶需求洞察方式太過單一，而且傳遞過程中容易失真，就算高效準(zhǔn)確響應(yīng)到了，也很難滿足客戶的潛在的深度需求（大多數(shù)情況下，客戶并不知道自己需要什么）；
5、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，對客戶規(guī)模的適配度不高，很難快速積累種子客戶，也就很難和種子客戶協(xié)同共建標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品形態(tài)；
6、沒有從用戶到客戶的養(yǎng)成機(jī)制，客戶來源只能完全靠銷售來獲客，最終也會導(dǎo)致客戶（用戶）規(guī)模很難快速增長；
7、對銷售團(tuán)隊的依賴度太高導(dǎo)致銷售成本增加，最終導(dǎo)致銷售和產(chǎn)研成本同步增長，出現(xiàn)業(yè)務(wù)的邊際效應(yīng)；
現(xiàn)在：
我們先弄明白上面提到的種子客戶的重要性，我也跟我的老板有建議過，我們的產(chǎn)品大部分是傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)方式，要么是生產(chǎn)完了去找客戶，要么找到一兩個客戶后就開始生產(chǎn)。
但作為一個SaaS平臺，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品形態(tài)其實是不可或缺的環(huán)節(jié)，我的職業(yè)生涯中大部分時間都在和互聯(lián)網(wǎng)打交道，互聯(lián)網(wǎng)有個特別重要得關(guān)鍵詞，叫用戶規(guī)模，用戶規(guī)模是一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品未來商業(yè)化的底色，就算是一個垂直行業(yè)，也要盡可能做到兼容最大規(guī)模的基礎(chǔ)用戶標(biāo)準(zhǔn)化需求，不是要把所有用戶都轉(zhuǎn)化成客戶，而是要盡可能的網(wǎng)絡(luò)最大可能性進(jìn)入你的產(chǎn)品生態(tài)，你嵌入的種子用戶（客戶）越多，未來可以商業(yè)化的空間就越大。
所以新產(chǎn)品初期，一定要充分洞察市場需求的基礎(chǔ)上，提煉一個低嵌入門檻、且能快速解決用戶某一個痛點的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，讓大量的用戶先主動用起來，邊用邊優(yōu)化，這就叫共建。
在過程中逐步強化創(chuàng)新產(chǎn)品和其他矩陣產(chǎn)品的高協(xié)同性。當(dāng)用戶習(xí)慣了你的產(chǎn)品，且被協(xié)同進(jìn)了你的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，其實不出現(xiàn)特別糟糕的產(chǎn)品服務(wù)體驗的情況下，商業(yè)化付費轉(zhuǎn)化并不會太難。即便不會轉(zhuǎn)化，也不需要龐大的銷售成本維持這線索，只要用戶在產(chǎn)品里面，就是資源池，有足夠的商業(yè)化空間。
商業(yè)化運營也是SaaS產(chǎn)品的一個重要環(huán)節(jié)，放在互聯(lián)網(wǎng)C端其實就是用戶轉(zhuǎn)化和付費轉(zhuǎn)化的運營的過程，唯一的區(qū)別在于SaaS產(chǎn)品的客戶運營過程其實就是一套完整的養(yǎng)成游戲，而且b端用戶轉(zhuǎn)化的最大門檻在于從免費到付費的轉(zhuǎn)化節(jié)點，因為這是一種制度化習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，從免費到付費這個決策會比較難。但一旦養(yǎng)成付費習(xí)慣就具備了客戶粘性，就開始了完整的成長游戲，如果產(chǎn)品功能符合客戶業(yè)務(wù)需求，且能滿足客戶的成本與產(chǎn)出比，一般精細(xì)化運營效果都會比較好；
說到用戶（客戶）粘性，b端客戶是要比c端客戶高很多的，原因有兩個，第一：b端業(yè)務(wù)決策是一個非常復(fù)雜和理性的過程，一旦購買使用了，一般不會輕易切換，除非業(yè)務(wù)黃了；第二天，b端產(chǎn)品一般是企業(yè)級使用，遷移成本比c端要高很多，所以在企業(yè)級SaaS一旦把業(yè)務(wù)場景協(xié)同進(jìn)來了，付費轉(zhuǎn)化、增值服務(wù)、定制私有化、專業(yè)解決方案商業(yè)轉(zhuǎn)化都相對容易很多，最關(guān)鍵還有我們強大的銷售維護(hù)著客情關(guān)系，為客戶留存兜底；
也許是受傳統(tǒng)C端互聯(lián)網(wǎng)的深刻影響，在我的認(rèn)知體系中，沒有互聯(lián)網(wǎng)化的to b業(yè)務(wù)都不能叫SaaS，沒有達(dá)到一定用戶規(guī)模的to b產(chǎn)品也不能叫SaaS，所有非標(biāo)產(chǎn)品矩陣都不完全叫SaaS，所有不能伴隨客戶成長周期提供一站式服務(wù)的產(chǎn)品也不是完整的SaaS。
SaaS產(chǎn)品服務(wù)化才是一個可以長期和客戶需求共同生長迭代的養(yǎng)成生意，這整個養(yǎng)成過程就叫做產(chǎn)品運營。
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